— « Allô ? Oui, c’est X… Vous vous souvenez de l’enquête que nous vous avions confiée il y a trois ans ? »
Le souvenir revient généralement très vite.
Les conditions de réalisation de l’enquête aussi : le cadrage initial, les précautions méthodologiques, les échanges parfois tendus pour éviter une prise de position précipitée du client, l’exigence de construire un dispositif capable de résister à la critique… et, si nécessaire, au regard d’un juge.
— « Oh, cela n’ira jamais jusque-là… Au pire, on transigera. »
Trois ans plus tard — les avocats connaissent bien ce délai — il n’est pourtant pas rare qu’une enquête interne, ou du moins ses conclusions, se retrouve entre les mains d’un magistrat.
Et qu’au passage, l’une des parties vous accuse de complaisance, d’amateurisme ou de partialité, parfois dans des termes particulièrement violents.
Dans ces moments-là, une chose devient essentielle : avoir tenu le cadre et la méthode.
Oui, cela coûte plus cher.
Mais plus cher que quoi ?
Plus cher qu’une procédure prud’homale ou pénale ?
Plus cher qu’une désorganisation collective durable ?
Plus cher qu’une enquête contestée parce qu’elle a été improvisée ?
Plus cher qu’une perte de confiance généralisée dans l’institution ?
Il arrive même parfois de refuser une mission lorsque le tarif demandé implique de renoncer aux garanties méthodologiques nécessaires.
« Trop cher. Nous avons trouvé un autre cabinet avec une méthode plus adaptée à nos besoins. »
Cette phrase devrait toujours inquiéter.
La conflictualisation croissante des relations de travail transforme progressivement l’entreprise en un lieu de justice de fait, par délégation implicite.
Dans ce contexte, les enquêtes internes exigent une rigueur méthodologique, une cohérence et une traçabilité irréprochables.
Chaque choix doit pouvoir être expliqué et justifié :
- pourquoi cette méthode ?
- pourquoi cette temporalité ?
- pourquoi ces personnes entendues ?
- pourquoi cette qualification des faits ?
Les entreprises devraient engager un véritable dialogue avec les partenaires sociaux sur la place des enquêtes internes dans l’organisation et sur ce qu’elles attendent réellement de ces dispositifs.
Une enquête ne s’improvise pas davantage qu’une salle d’opération lorsqu’un patient arrive aux urgences.
Tout le monde comprend intuitivement cette image.
Or aujourd’hui, les enquêtes internes constituent encore largement un marché peu régulé, où la principale sanction d’une mauvaise pratique intervient tardivement.
Parfois trop tard.
Au détriment de tous.
Et pour rappel :
Principe 3 du code de déontologie des psychologues — Responsabilité et autonomie :
« Outre ses responsabilités civiles et pénales, le psychologue a une responsabilité professionnelle. Dans le cadre de sa compétence professionnelle, le psychologue décide et répond personnellement du choix et de l’application des méthodes et techniques qu’il conçoit et met en œuvre et des avis qu’il formule. »
