Enquêtes internes : éthique & probité

 

EGIDIO co-anime le petit déjeuner-débat organisé par Baker McKenzie le mercredi 5 novembre 2025 de 8h30 à 10h30.

 

Avant, pendant et après : stratégie et mise en œuvre des enquêtes internes.

 

 

Nous vous invitons à échanger sur des cas pratiques autour des expertises compliance, droit du travail, data protection et psychologie.

 

Nous serions ravis de vous retrouver à l’occasion de cet événement (nombre de places limité).

 

Gilles RIOU  – Président d’EGIDIO

 

PLUS D’INFOS

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Avec les interventions des avocats Stéphanie Stein, François-Xavier Michel, Bertrand Salmon, François Vaccaro, Jean Martinez, et le psychologue-enquêteur Gilles Riou : témoignage de spécialistes et partage de bonnes pratiques.

Gilles Riou intervient dans le cadre du Webinar sur sa propre expérience de l’enquête interne : « Faire face aux situations complexes ».

La question de savoir si la présence d’un avocat pour le témoin est obligatoire lorsque l’audition est précisément menée par un avocat s’est posée lors de notre dernière enquête. La plaignante voulait que son avocat soit présent. Cela a finalement été refusé car il aurait fallu que l’avocat de l’entreprise soit présent, et ce dispositif aurait provoqué un blocage complet sur la qualité du recueil des témoignages.

En substance, il me semble que la question est celle de la méthode sur laquelle l’entreprise s’est mise d’accord et qu’elle a validé avec les partenaires sociaux.

C’est un point essentiel : si jamais l’enquête est bien faite et la méthodologie bien comprise par toutes les parties prenantes, alors vous avez très peu de risque de contestation de la méthodologie et vous pouvez vous concentrer sur les faits. Dans la mesures du possible on gagne toujours, même s’il y a une petite appréhension sur le comment on se met autour de la table pour discuter de cela, à avoir une méthodologie qui est co-validée par les parties prenantes.

Cela aide aussi à choisir la méthodologie la plus adaptée, quand vous on reçoit une alerte et que l’on ne sait pas encore tout à fait où ça va nous mener. Parce qu’il peut y en avoir plusieurs : on peut avoir un traitement sur pièces, une investigation très étendue, quand on pense que derrière la plainte pour harcèlement, il y a un système beaucoup plus large de dégradation voire de corruption des relations, quand ce n’est pas de corruption tout court. Donc il faut adapter la méthodologie à la situation. Y compris sur un plan tactique, puisque, selon la méthodologie choisie, cela va permettre, dans une situation un peu délicate, de faire sortir durant l’enquête des preuves et des témoignages qui sinon ne seraient pas ressortis.

Je prends un exemple : une situation est déclenchée autour d’un conflit très ancien, une plainte pour harcèlement. On se retrouve avec une méthodologie validée par le CSE, mais la personne mise en cause commence à contester la méthode. On fait valider la méthode en CSE en présence de l’Inspection du travail, donc la contestation s’éteint à ce moment là et on enchaîne ensuite avec les auditions. La personne, alors, sentant l’étau se resserrer finit par dire : « Moi je ne viendrai pas à l’audition, je refuse ». Et on utilise ce refus dans l’enquête, pour le contextualiser avec d’autres refus et d’autres mises en échec de résolutions du conflit que cette personne a provoqué depuis plusieurs années, pour dire en fait : « À chaque fois qu’on essaye de résoudre, la personne met en échec les tentatives de résolutions donc il ya bien un problème ».

En creusant ainsi, a on parvient à recueillir les témoignages et à structurer, autour de faits qui sinon seraient plus anodins, une démonstration de la problématique. Là dessus, on met aussi en évidence une certaine mauvaise foi de cette personne (qui par ailleurs avait un mandat, donc l’Inspection du travail avait son mot à dire). Donc c’est la mise en évidence de ce comportement d’entrave à la résolution de la situation, à l’enquête et à l’élucidation du problème, qui a pesé à la fin dans la balance sur la décision de l’Inspection du travail, qui est celle qui autorise ou pas le licenciement. Sans cela, on serait resté sur une forme de conflit dégradé. Et là on a pu mettre la chose en évidence, grâce à la méthodologie qui a resserré au fur et à mesure les mailles du filet.

Le dernier élément, c’est que dans beaucoup de cas les enquêtes sont simples : vous avez une preuve, un SMS cru qui vient démontrer les choses. Quelques fois c’est plus délicat, et en fait, derrière, il y a des systèmes d’emprise, dans lesquels les témoins vont avoir du mal à s’exprimer. Il faut envisager de les protéger.

La méthodologie que nous proposons, lorsqu’il s’agit de situations complexes, c’est d’avoir une analyse du contexte qui va être envisagée par l’ensemble des parties prenantes, puis ensuite de descendre jusqu’à une analyse de la structure des risques psychosociaux qui pèsent sur la situation. Ensuite, et seulement ensuite, on arrive à une analyse des faits. Parce que dans certains cas les faits vont être contextualisés et prendre de la valeur, grâce au contexte et à la structure de risques.

Il y a un équilibre alors à trouver, parce que dès lors que vous parlez de risques psychosociaux, l’employeur craint d’être mis en cause. Mais il vaut mieux être mis en cause pour une obligation de prévention sur laquelle il peut dès lors déclencher un plan de prévention des risques psychosociaux, plutôt que d’être mis en cause pour un manquement à l’obligation de sécurité parce qu’il n’a pas protégé une victime de harcèlement.

Il y a toujours un donnant-donnant. Et l’Inspection du travail comme le juge apprécient l’équilibre et le fait qu’il y ait eu, au minimum, un accord des parties prenantes sur la méthodologie d’enquête. Cela évite énormément de contestations sur la méthodologie d’enquête. Par ailleurs, il s’agit souvent d’un indice : lorsqu’on commence à contester la méthodologie, c’est souvent que l’on cherche à cacher ce qu’il y a derrière.

Notre métier ne peut pas se faire sans un travail en bonne intelligence avec les avocats conseil de l’employeur. On articule et on construit la méthodologie en fonction d’un contexte pour que ça bénéficie à l’entreprise.

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Au travail, comme en télétravail, les cas de sexisme et de harcèlement restent omniprésents. Des cabinets, comme Egidio, essaye de prévenir et accompagner les personnes dans ces situations difficiles. « Une étudiante nous a contacté, car elle subissait du cyber-harcèlement. Nous avons réussi à y mettre un terme, mais ce fut compliqué. »

Pour Gilles Riou, il y a deux grandes explications à ce phénomène. « Le télétravail brouille les repères, on ne voit pas vraiment le comportement non verbal de ses collaborateurs. L’accumulation peut rapidement augmenter la suspicion et l’incompréhension. » En ce qui concerne la seconde explication, elle concerne la charge mentale qu’ont les femmes. « Travailler à la maison ne veut pas dire être exempté des tâches quotidiennes« , des habitudes culturelles qui sortent du cadre de la société de Gilles Riou. « Mais il faut le garder en tête. »[…] »

Source : Radio Première Lyon

Écoutez Gilles Riou sur Radio Première Lyon, dans une émission présentée par Manylam Mao et diffusée le 30 avril 2021.

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Intervention réalisée dans le cadre des Rencontres Direction[s], le vendredi 26 mars 2021 : « l’action sociale et médico-sociale dans le monde d’après et piloter le changement en pratique ». Table ronde animée par Daniel Gacoin.

Il y a à peu près autant de définitions de la Qualité de Vie au Travail que d’acteurs qui s’y investissent, malgré l’accord interprofessionnel qui a structuré la notion. Il est justement intéressant de se pencher sur cette polysémie.

Ce qui s’en dégage, c’est que la QVT est d’abord un processus, une démarche dans laquelle on s’engage (ce qui fait écho à la démarche d’accompagnement de l’ANACT auprès des établissements médico-sociaux). C’est une démarche dans laquelle on s’engage parce qu’on est en confiance et qu’on veut avancer, mais aussi parfois parce qu’on est en difficulté, ou parce qu’on nous demande de le faire.

Un tel engagement nécessité de se donner à voir et de montrer les difficultés qu’on éprouve, donc d’être suffisamment protégé pour oser s’engager. Dans tous les cas, le socle commun à ces situations, c’est toujours de se dire, en quelque sorte : « On y va. On va se parler. On va parler du travail. »

En effet, le simple fait de commencer, quelque soit le sujet (des salles de repos à l’innovation organisationnelle), il s’agit toujours de questions de QVT, menée selon des actions différentes qui tendent vers le même but. Il s’agit de question de QVT parce que c’est un travail commun, identifié, décidé et construit ensemble. Une dynamique de relations particulière se déploie dans ces circonstances de travail collectif, qui se produit dans un cadre de confiance, capable d’établir une motivation suffisante pour poursuivre ce travail.

Ainsi, quand on additionne des outils qui permettent de revaloriser l’attractivité des métiers, la QVT apparait comme un horizon, qui recule au fur et à mesure qu’on y travaille, et qu’il faut toujours continuer de tenter d’atteindre, selon le mot de Daniel Gacoin.

Parfois, les situations de travail sont dégradées par le manque d’horizon (alors qu’on dispose de bonnes conditions salariales et d’autres avantages), et à l’inverse, des situations bancales et précaires peuvent être vécues comme soutenables, tant qu’elles ne dépassent pas les limites psychologiques des salariés. Ce qui change entre les deux situations, l’élément charnière, c’est précisément la dynamique.

Dans le secteur médico-social, il s’agirait dans un premier temps de dépasser le système d’évaluation-sanction, pour rendre ce travail collectif possible dans de bonnes conditions. Ces métiers relèvent aussi d’un sens particulier, sur lequel pèsent un certain nombre de contraintes. Notamment des exigences de qualités, qui sont tout à fait légitimes mais peuvent être vécues comme très complexes. La question des moyens se pose aussi régulièrement : que ce soit en termes de contrôles ou de demandes.

Malgré ces contraintes, le métier peut être pensé, selon la qualité des relations.

Sans cette dynamique, les départs et les arrêts de travail se multiplient et pèsent sur les structures.

De plus, aujourd’hui, à cause des attentes qu’on a à l’égard de ces métiers, l’implication et la volonté des acteurs ne suffisent plus. La profession subit un véritable choc générationnel et culturel. Ainsi, ce métier pensé par des générations de travailleurs s’interroge et ne se représente plus lui-même. Cela crée une peur de l’avenir, une peur d’être jugé et demande professionnalisme et détachement.

Être professionnel ne signifie pas pour autant manquer d’humanité. Mais il faut en avoir faire l’expérience pour le savoir. Le secteur médico-social représente un travail dans lequel on peut se reconnaitre noblement.

Des effets de résistance se créent lorsque la valorisation du professionnalisme des personnes passe par leur surinvestissement. Pour commencer à travailler, il faudrait pouvoir demander aux professionnels quelle représentation ils avaient auparavant de leur métier, et quelle serait-elle aujourd’hui. Mais aussi, laquelle devrait-elle être ?

Il s’agirait alors, avec Clot, de faire un retour à la question de l’évaluation en tentant de répondre aux questions suivantes : à quelles conditions avez-vous le sentiment d’agir ? À quelles conditions avez-vous le sentiment de bien faire votre travail ? Que celui-ci est utile ? Comment pourriez-vous l’identifier ?

La question de la difficulté du travail, de son sens et de son évaluation se pose tout au long d’une carrière, en particulier dans les professions du champ médico-social.

Une « méthode » ou un sens général, un fondement à une démarche QVT, serait donc le fait que tout professionnel, dans son métier, ait la capacité de s’exprimer puis de progresser sur son sentiment d’agir, de bien faire, sur l’utilité de son métier et sur des contenus identifiés.

Dans cette perspective, on pourrait donc poser la question de l’identité-métier comme un levier fort, au-delà des indicateurs financiers qui régissent une profession.

Comme les salariés, la direction ne peut pas faire l’économie des mêmes questions que celles que doit se poser le salarié. C’est une question qui intègre son propre tabou : le sens du métier des dirigeants dans le secteur médico-social. Son sentiment d’agir et de bien faire doit lui aussi être questionné. Si les dirigeants sont perdus sur de telles questions, c’est que les premières exigences sont des exigences de conformité. En termes de risques psychosociaux, une somme des contraintes, sans cadres très clairs, est soutenue par la direction, et cela peut créer des souffrances. Il y a donc bien, également, un métier de dirigeant.

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Capture d’écran Twitter : vu à la manifestation contre la loi sécurité globale.

À première vue, la photo provoque une vive colère en moi. Des « charognards », c’est le terme qui me vient. C’est ma réaction instinctive : celle dont je dois me méfier, justement.

Et puis j’ai repensé aux journalistes que j’ai côtoyés pendant près de dix ans, dont ceux que j’ai débriefés après la tuerie de Nice. Et aussi à histoire de la petite fille brûlée au napalm*, et à celle du vautour**.

Voilà ce que je peux en dire, en quelques mots, du point de vue du psychologue.

Les journalistes font un métier qui les exposent à deux grands risques psychosociaux : les exigences émotionnelles et les conflits de valeurs. Risques qu’ils partagent, quoi que différemment avec les avocats, les soignants, les policiers, les psychologues…

Le premier, c’est l’enjeu de maîtrise des émotions éprouvées face à des situations exigeantes émotionnellement. Prendre du recul, discerner en toutes circonstances, garder son calme, ne pas se laisser embarquer font partie des exigences et des difficultés.

Pour ces métiers, c’est le quotidien. À la longue, ça intoxique. Une bonne partie des interventions des psychologues dans le travail porte là-dessus. Encore faut-il en avoir conscience, car les émotions sont une drogue qui altère le discernement, emprisonne l’esprit et le corps et fait parfois justement éviter les psychologues en question !

Le second risque, c’est le conflit de valeurs. C’est notamment ce qui écartèle entre « son » devoir et « le » devoir et dans le cas précis de cette photo, entre faire son métier de reporter d’images et protéger une personne en danger ; quelle qu’elle soit. Face à l’impossibilité de résoudre ces questions, le risque de suicide est réel***. Aucune déontologie ne protège complètement de cela, tout au plus c’est un guide, une ligne de vie, et c’est déjà pas mal. Aucun psychologue non plus, malgré le soutien que nous pouvons apporter. On fait face au conflit de valeurs dans et par le cheminement intime, la mesure de sa responsabilité, la place d’une réflexion et d’un soutien au sein d’un collectif, la confiance, enfin, qu’une société manifeste dans la mission par les moyens qui sont confiés.

Et le plus violent à vivre n’est alors pas la situation, mais le jugement que d’autres, n’ayant pas réellement de quoi juger, portent sur la personne. L’indignation veut des têtes, toujours. La détresse, c’est d’avoir à porter ce poids seul, isolé, sans pouvoir s’expliquer, sans pouvoir se défendre, sans pouvoir non plus être justement sanctionné – car la sanction peut sauver – si tel doit être le cas.

Tout cela n’est pas nouveau, relisons Socrate ou Hugo et surtout, prenons du recul et appuyons-nous sur cette phrase que j’utilise souvent dans les formations que j’anime : « Faire face à de la violence sans être préparé, c’est devenir violent à son tour ».

Journalistes et policiers sont aujourd’hui violemment mis en causes, dressés les uns contre les autres, pris dans une spirale dont aucun de ces métiers ne sortira gagnant ni grandi. Si chacun doit faire face à ses responsabilités individuelles et collectives, c’est surtout en sortant du piège de l’anathème ou du déni que l’on peut espérer restaurer la confiance.

Cela nécessite du courage, et un peu de métier aussi, pour permettre aux artisans du dialogue de se rencontrer. La déontologie de ces métiers n’est cependant pas une option, mais bien une exigence démocratique des plus actuelles.

* Kim Phuc, « la petite fille au napalm » photographiée au Vietnam il y a 47 ans, se raconte dans « Sauvée de l’enfer » (francetvinfo.fr)

** « La fillette et le vautour » : le photographe sur le banc des accusés (nouvelobs.com)

*** Kevin Carter, le photographe de la fillette et le vautour s’est suicidé. Le taux de suicide chez les soignants et les policiers est significativement plus élevé que dans le reste de la population et ces facteurs de risques psychosociaux font partie des éléments qui peuvent le plus entrer en jeu dans ces gestes.

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Qu’est-ce qu’un signal/indicateur (QVT) fiable ? Faut-il une compétence particulière pour en faire la lecture ?  Quelle incidence des indicateurs dans la prise de décision ?

Qu’est-ce qu’un indicateur (QVT) fiable ?

Un indicateur quelqu’il soit, pris isolément, peut-être retenu pour justifier du maintien d’une politique donnée, en dépit des alertes.

La question aussi aujourd’hui s’actualise avec la recherche par les fonds d’investissements, les mutuelles et les assurances d’indicateurs extra-financiers dont il est acquis qu’ils sont les relais de croissance de demain, un demain très proche en réalité.

Que ce soit pour juger de l’importance d’une crise ou d’un vecteur de croissance, pour être fiable l’indicateur reste soumis à trois critères : la validité, la fidélité et la sensibilité. La validité n’est ni plus ni moins la concordance entre ce que l’indicateur représente et ce qu’il est censé représenter. Si je vous dis que l’indicateur décrit des carottes et qu’il s’avère en fait que ce sont des choux, vous aurez un problème de validité. Si vous pensez que la fierté d’appartenance reflète la sérénité des salariés dans l’entreprise, vous avez un (très gros) problème aussi. La fidélité est la stabilité d’un indicateur dans le temps. Toutes choses étant égales par ailleurs, l’évaluation devrait rester la même d’une mesure sur l’autre. La sensibilité, enfin, est là pour garantir que deux situations distinctes ne produisent pas une mesure identique. Ces trois critères acquis, on peut espérer avoir des indicateurs fiables.

Faut-il une compétence particulière pour en faire la lecture ?

A partir de là, on comprend qu’un indicateur est une construction nécessairement collective, si on veut s’assurer de sa validité, et que sa lecture est nécessairement contextualisée. Prenons le cas de la fierté d’appartenance à l’entreprise. Que recouvre cette assertion ? S’il est vrai que répondre « non, je ne suis pas fier » doit être un signal d’alarme pour tout dirigeant, la réponse « oui je suis fier » n’est pas, à l’inverse, un signal intrinsèquement positif. La lecture d’un tel indicateur doit être circonstanciée à l’objectif que ce sont donnés les dirigeants : dans le cas de départs et de licenciements prévus, il n’est pas besoin d’être psychologue pour se rendre compte qu’il va y avoir une violente confrontation entre des salariés qui sont fiers de leur appartenance et la volonté d’une direction de les faire partir en masse. Croisés à d’autres indicateurs – comme par exemple la confiance accordée à la Direction -, on mesurera la complexité du problème et l’ampleur du dialogue et des ressources nécessaires à mettre en œuvre si on veut que cela se passe au mieux.

Attardons-nous aussi sur ce qui est manifestement un important biais cognitif de confirmation d’hypothèses : ne garder que les informations qui nous conviennent, jusqu’à l’absurde. Ne considérer que la fierté et ignorer le reste. Rejeter les études moins favorables.

Il faut donc une compétence, et on peut sérieusement réfléchir à l’idée d’évaluer une équipe de futurs dirigeants dans sa capacité de traitement de ces informations. Imaginerait-on un Directeur Financier incapable d’analyser un bilan financier non seulement ligne par ligne mais aussi entre les lignes ? Lui accorderait-on de n’avoir choisi que la ligne comptable positive du bilan global pour prendre position ? Non, évidemment, et heureusement. Alors pourquoi serait-ce accepté pour les données qui relèvent du facteur humain, voire des vies humaines ? Si le traitement de données complexes effraie un dirigeant au point qu’il se rende capable d’ignorer celles qui ne lui conviennent pas, son conseil d’administration devrait se poser de sérieuses questions, et rapidement.

C’est donc une compétence technique réelle, qui ne s’invente pas, que de construire et lire des données psychosociales complexes. Parce que leur modélisation n’est pas aussi simple qu’un bilan financier, elles ne devraient pour autant pas être laissées au seul sens commun. La valeur d’une expertise, c’est précisément d’aller au-delà du sens commun. Ensuite, au delà de l’expertise technique, c’est une question de discernement et de discipline personnelle que d’être capable de traiter une information complexe pour prendre des décisions.

Quelle incidence des indicateurs QVT dans la prise de décisions ?

Or, précisément lorsqu’on exerce une fonction de direction, la compétence de prise de décisions est capitale et englobe autant que la volonté, celle du discernement et de la contextualisation. Il est trivial – mais semble-t-il nécessaire – d’énoncer qu’à défaut de disposer de toutes ces compétences, il convient de savoir s’entourer et surtout de disposer de capacités de dialogue avec ses interlocuteurs pour savoir entendre ce qui ne va pas dans le sens de ses impressions. C’est une exigence de la fonction que de savoir intégrer la contradiction. L’asymétrie de pouvoir qui existe par exemple entre les partenaires sociaux et les directions ne devrait pas conduire ces dernières à ignorer ce qui est remonté du terrain. Mieux, à l’heure où les ordonnances Macron produisent leurs effets, les directions devraient réfléchir et valoriser la capacité des représentants du personnel ainsi que des experts de la santé au travail à rendre compte de ce qui par nature, échappe aux radars du management. C’est dans ce cadre que des indicateurs fiables peuvent être co-construits et servir à la prise de décision.

Quoi qu’il en soit aujourd’hui, gardons en tête qu’aucun investisseur ne souhaite désormais investir dans une entreprise au capital humain défaillant : fuite des talents, risques de scandales de harcèlement moral ou sexuel, exposition à la corruption ou plus largement baisse de l’engagement… et donc des résultats.

La performance des entreprises à moyen et long terme est fortement corrélée à la qualité de vie au travail(*).

* QVT : au-delà des critères de l’ANI, je retiendrais : fierté d’appartenance, qualité des relations (dont femmes-hommes), confiance dans les dirigeants, légitimité des représentants, principe de subsidiarité et possibilité de bien faire son travail… dans la mesure où l’absence de ces critères exclue toute possibilité sérieuse de parler de qualité de vie au travail.

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